Agilité organisationnelle

Agilité organisationnelle, management Agile, Agile workforce.

L’agilité s’impose comme une des compétences transverse la plus importante à développer pour une entreprise digitale.
C’est la concrétisation de “l’esprit startup” dont parlent toutes les entreprises. Mais de quelles compétences l’agilité est-elle le nom ?

Pourquoi l’agilité ?

Surtout pour des questions de vitesse et réactivité.
Bien que nous ayons toujours innové dans nos métiers nous sommes aujourd’hui confrontés à deux faits nouveaux:
Mais comme souvent, les bonnes idées se perdent dans l’exécution.
Les méthodes Agiles et les framework pour déployer l’Agile finissent par piéger les équipes dans des process rigides plus que libérer leur agilité.

Agilité: back to the future

Pour sortir du labyrinthe des méthodes, Reprenons l’esprit agile du départ et un de ses principes clés: People and Interactions over processes and tools.
Les personnes et leurs interactions avant les process et les outils.
Que signifie être agile (a minuscule) pour l’entreprise et ses collaborateurs ?

Je le résumerais en 6 comportements clé:

Pour les Équipes opérationnelles:

Répondre à un vrai problème validé par ses utilisateurs.
Apprendre rapidement encore plus qu’agir rapidement
Travailler dans des équipes qui ont toutes les compétences et le pouvoir pour agir de manière autonome

Pour le Management:

Être centré employé autant que centré utilisateur
Se concentrer sur l’impact plus que sur les livrables
Encourager la Curiosité la Créativité et l’Humilité

Je voudrais donner quelques exemples sur 4 de ces principes.

1: Répondre à un vrai problème validé par ses utilisateurs

La rapidité des cycles de développement: des entreprises comme Amazon sont capables de déployer des éléments logiciels toutes les 11 secondes
La rapidité d’adoption des technologies: le temps pour que une nouvelle technologie soit adoptée par 10% de la population a été divisé par 5 en moins d’un siècle.

Face à ces changements, l’agilité doit permettre d’identifier et répondre rapidement à de nouveaux besoins utilisateur.

De l’Agile à l’agilité: lost in execution

L’origine du mouvement Agile est le Manifesto Agile publié en 2001.
Dans sa première formulation, son objectif était de garantir la rapidité, la flexibilité et de focaliser les équipes sur les valeurs de la collaboration plus que sur des processus standardisés.
Mais comme souvent, les bonnes idées se perdent dans l’exécution.
Les méthodes Agiles et les framework pour déployer l’Agile finissent par piéger les équipes dans des process rigides plus que libérer leur agilité.

Agilité: back to the future

Pour sortir du labyrinthe des méthodes, Reprenons l’esprit agile du départ et un de ses principes clés: People and Interactions over processes and tools.
Les personnes et leurs interactions avant les process et les outils.
Que signifie être agile (a minuscule) pour l’entreprise et ses collaborateurs ?

Je le résumerais en 6 comportements clé:

Pour les Équipes opérationnelles:

Répondre à un vrai problème validé par ses utilisateurs.
Apprendre rapidement encore plus qu’agir rapidement
Travailler dans des équipes qui ont toutes les compétences et le pouvoir pour agir de manière autonome

Pour le Management:

Être centré employé autant que centré utilisateur
Se concentrer sur l’impact plus que sur les livrables
Encourager la Curiosité la Créativité et l’Humilité

Je voudrais donner quelques exemples sur 4 de ces principes.

1: Répondre à un vrai problème validé par ses utilisateurs

Il n’y a rien qui fasse perdre plus de te temps et d’argent que développer une solution pour un problème qui n’existe pas.
S’assurer de répondre à un vrai problème reste une condition clé de l’agilité.

Un exemple parmi tous, celui de l’aéroport de Huston illustré par un article publié en 2012 par le New York Times: “Why Waiting in Line is Torture”.

Nous sommes en 2011: une enquête effectuée par l’aéroport montre que l’attente aux points de livraison de bagages à l’arrivée est la principale cause d’insatisfaction pour les passagers.
L’aéroport décide alors d’investir plusieurs millions de dollars pour repenser le système de livraison de bagages et gagner quelques minutes.
Fier de son opération, l’aéroport relance une enquête après les travaux.
Cette fois-ci, la principale cause d’insatisfaction est… toujours la même:les passager se plaignent du temps passé à attendre les bagages.

Quelques mois après, l’aéroport essaie une solution différente: au lieu d’accélérer la livraison, ils rallongent le parcours des passagers.
Le trajet de l’aéroport á la livraison bagage prend désormais 6 fois plus de temps, quand les passagers arrivent au point de livraison, les bagages sont déjà là et plus personne se plaindra de devoir attendre trop longtemps.

Quel était le “vrai” problème à résoudre? La perception du temps d’attente plus que la rapidité de livraison.
Bien identifier le problème à résoudre permet de trouver la manière la plus agile de le résoudre et souvent économiser du temps et de moyens.
Ne pas prendre un compte des besoins utilisateur -ou prendre beaucoup de temps pour les adresser, ce qui revient au même- signifie rater des opportunités de croissance.

Saviez vous que le Louvre n’a pas d’audioguide en chinois alors qu’il reçoit 600k visiteurs chinois par ans ?
2: Apprendre rapidement plus qu’agir rapidement
On se concentre souvent sur la rapidité d’action: combien de temps faut-il à une équipe pour lancer un produit ?

Une meilleure question serait: combien de temps faut-il à une équipe pour apprendre et
combien coute cet apprentissage ?

Pensez Time to Learn au lieu de Time to Market.

Essayez de mesurer votre cycle d’apprentissage: à quelle fréquence vous êtes capables d’apprendre des usages de vos services et d’améliorer vos produits ?

Un exemple vient du lancement d’Amazon Prime Now par Amazon UK.
Lors du lancement en 2015 l’équipe devait choisir les catégorie produits qui auraient intégré le service.
Pour ce faire elle à étudié les recherche des clients et a d’abord lancé le service sur des catégories de produits qui faisaient l’objet du plus grand nombre de demandes de livraison rapide (boissons, jeux vidéo, …).
Elle a aussi choisi une zone géographique limitée pour ses premiers test. Grace aux apprentissages de ce premier test, les catégories produits et la géographie ont été élargies jusqu’à créer le service que vous pouvez utiliser aujourd’hui.

Se concentrer sur l’impact plus que sur les livrables

L’autonomie est essentielle à l’agilité.
À chaque fois que vous devez demander une autorisation ou négocier vos objectifs pour prendre une décision vous perdez en agilité.

Le rôle du manager est de définir les résultats à atteindre et laisser les équipes décider comment y arriver. Au lieu de se voir comme le capitaine d’un paquebot, le manager agile doit piloter un voilier: il connait sa route mais est incapable de définir au préalable les actions que l’équipage devra réaliser. Il sait qu’il devra manoeuvrer en fonction des vents, des courants, de la météo. Il doit improviser autant que planifier.

Quand vous définissez les objectifs de vos équipes: pensez “destination” plus que “liste d’actions”.

L’exemple plus célèbre est peut être le bouton e-commerce décrit par Jared Spool.
Un grand site e-commerce perd énormément de clients au moment de passer à l’étape de validation de leur panier.

Au lieu de définir un processus pour “re-designer le processus de checkout du site” (liste d’actions) le défi est d’augmenter le nombre de personnes qui valident le panier (destination).
Plusieurs solutions sont expérimentées, mais celle qui a le plus grand impact sur l’objectif est simplement de rendre l’inscription facultative: au lieu d’écrire “Identifiez-vous” on écrira “Continuer”: les revenus du site explosent.

Au niveau de l’organisation, on retrouve ce focus sur l’impact dans la méthode OKR (Objectives and Key Results) qui permet de définir les objectifs d’une équipe en cohérente avec les objectifs stratégiques de l’entreprise.

4: Encourager la Curiosité, la Créativité et l’Humilité

L’agilité n’existe pas sans apprentissage continu.
Or, il n’y peut pas y avoir d’apprentissage sans la curiosité d’explorer des problèmes, la créativité pour les résoudre et surtout l’humilité d’accepter ses erreurs.

Un Manager agile est un leader humble qui admet de ne pas tout savoir et qui invite ses équipes à admettre leurs erreurs plutôt que les cacher.

L’exemple plus parlant des effets d’une mentalité qui ne reconnait pas l’erreur est celui de la “Cockpit Culture” de Korean Airlines décrit par Malcom Gladwell.
Vers la fin des années ’90, Korean Airlines avait plus de crash aériens que la plupart des autres compagnies.
La cause n’était pas la technique ou l’expertise des pilotes mais leur culture.
La complexité de l’instrumentation présupposait un rôle actif et une collaboration continue entre les deux pilote.

Mais dans une culture hautement hiérarchique le co-pilote était réduit à un rôle d’executant qui ne pouvait surtout pas corriger les choix du commandant. Ce qui engendrait plusieurs erreurs parfois fatales.

Comment résoudre le problème ? En changeant la culture managériale des pilotes pour qu’ils acceptent de collaborer au lieu de diriger.
Pour faire face à la complexité, la collaboration entre intelligences multiples est plus efficace que l’héroïsme solitaire.

Expérimenter des comportements agiles
Se concentrer sur les vrais problèmes, apprendre rapidement, penser impact plus que livrables, développer une culture d’humilité.
Avec ces exemples j’ai voulu montrer que l’agilité est d’abord une manière de penser qui se traduit en comportements.

Cet article fait partie de la série “Future Proof Skills” (FPS) : les compétences à développer pour crée des organisations à l’épreuve du futur. Par Claudio Vandi.